中国公司如何回应Covid-19

By Vinay Hebbar，Das Narayandas，Liang Liang

过去四个月提供了一个机会来研究一个终生的时刻-公司在前所未有的全球大流行期间如何运作，同时也加速转向数字运营。

中国在应对这一流行病及其影响方面比世界其他地区领先数周，因此他们的经验令人感兴趣。我们进行了一系列20次深入的面对面访谈，以及对350多名高级管理人员的大规模调查，以确定中国企业世界如何适应，创新，幸存-甚至蓬勃发展-通过这个不确定的时间。我们所研究的公司，从国有企业到跨国公司到当地私营公司，都被迫迅速：

*利用数字技术，使他们能够适应和创新
*尝试新颖的商业模式
*将解决方案拼接在一起，以解决新出现的和以前无法识别的客户需求
*开发新的业务流程和实践
*重新定义协作和团队合作的模型。

随着中国从Covid-19锁中脱颖而出，他们面临的许多挑战都将留在这里，他们所引入的一些变化也应该如此。我们确定了11个经验教训，以帮助为世界其他地区的企业领导人提供信息。

1。对你的挑战保持透明
我们调查中报告公司成功管理危机的领导者告诉我们，他们经常让团队了解其组织状况，以及指导各级决策的优先事项和原则。这些领导人表示，他们计划通过更频繁，直接，坦率和个人的沟通，维持更高水平的透明度和信息共享。

*例如，在与员工会面时被问到为什么他的com公司决定关闭其全球研发中心之一，这标志着业务的未来，一家主要工程和技术公司的首席执行官回答：＆#34；如果我们无法在未来三个月生存下来，我们将会有根本没有未来。＆#34；

增加的透明度并不容易。多位领导人告诉我们，他们觉得他们的行为处于显微镜下，员工正在观察他们的行为是否符合既定的公司价值观。他们真的不得不＆#34；走路和说话。＆#34；他们也不得不接受并非所有员工都会对他们的决定感到满意。但最终这些领导人报告说，大多数员工都感受到了＆#34的感觉；我们都在一起战斗并与同一个敌人战斗＆#34；这似乎超出了当地员工的不满情绪。

2。采用新的沟通方式
我们与之交谈的领导人报告说，大流行期间的沟通虽然较少＆#34；面对面，＆#34；往往更个人化。许多人避免发送电子邮件，而是使用Dingtalk或微信等音频应用程序，或者开发内部应用程序以促进信息共享和员工互动。有趣的是，一些跨国公司的领导人表示，他们的全球沟通渠道与中国公司使用的一些流行的本地通信技术不兼容，感到受到阻碍。

我们惊讶地看到，自员工返回工作场所以来，虚拟视频会议仍然是常态-有时即使所有与会者都在同一办公室就诊。我们采访的许多领导人期望召开更少的大型面对面聚会，并计划更多的虚拟活动，相信他们比面对面会议更有效，直接，面向目标和简短。然而，最承认的是，视频会议更加激烈，减少了个人交谈的机会离子和小谈话，传统上有助于加强同事之间的关系联系。

3。加速数字转换
突然的，无法预料的经济全面锁定迫使企业在一夜之间转换为完全数字化的模型。速度至关重要：他们需要为新兴客户需求找到创造性的解决方案，克服锁定所带来的流程障碍，并节省成本。那些本来需要数年才能实现数字转型议程的行业大大加速了他们的努力。

危机带来了意想不到的好处，即转换了先前抵制旨在将其迁移到数字平台的创新的客户。

*例如，领先的教育公司新东方集团已经努力了两年，说服家长，学生和教育工作者搬到一个能够同时支持一百万学生的实时流媒体平台。大流行导致该平台迅速广泛采用-即使在以前没有公司服务的城市也是如此。

4。重新组织以加强决策制定
传统上，中国公司的决策往往是自上而下的，在许多层面都有大量的评论和批准。在Covid危机期间，我们的许多受访者表示中级经理的角色减少。加速数字转型导致广泛业务部门的一些日常活动自动化。

例如，平安银行已将其＆#34；面向数据的运营＆#34；提升到下一级，通过增加高级管理人员的数量，将其组织从传统的等级金字塔转变为哑铃形组织专注于数字转型及其；尽管快速增长；并扩大面向一线市场团队的规模。该公司鼓励高级领导人直接管理使用数字工具和数据的更大的一线团队，将其主要工作模式从＆#34；使用经验管理＆#34；更改为＆#34；使用数据管理"；公司＆#39；业务绩效达到创纪录2020年4月尽管危机。

随着领导者能够通过数字渠道直接参与整个组织，中级管理人员不再是领导层和前线之间重要的沟通渠道。高级管理人员被迫更深入地参与战略和政策决策，以确保快速响应快速变化的业务条件。此外，当地条件的高度变化，通过授权一线团队更接近客户并更熟悉当地法律和条件，推动了更多实时执行决策。

领先的乳品公司伊利集团在停工期间面临前所未有的物流和运输挑战。它必须与农民，奶厂，运输公司和地方政府以及全国各地的其他合作伙伴联系，以保持供应链的发展。区域一线员工被授权采取行动解决诸如路障，司机健康检查和社区关闭等意外问题。这确保了他们能够继续交付到中国最偏远的地方。

我们接受采访的领导人认为，组织官僚制的减少将促进合作和执行的增加，这是速度和规模创新的关键推动因素。

5。寻找合作的新方法
及时实现预期的变化通常需要与外部合作伙伴以新方式合作，包括客户，供应商，监管机构甚至竞争对手。

电影工作室环西媒体集团在＆#34损失数百万；在俄罗斯损失＆#34；这部电影在中国新年高峰期在剧院发行寡日季节。随着电影院关闭，公司在24小时内与Bytedance（TikTok和中国其他视频流应用程序的所有者）达成协议，在其平台上播放这部电影和其他内容，获得环西9100万美元试管婴儿手术要多少钱，并将电影超过6亿观看两天。

我们的受访者还指出，需要迅速进行内部重组，领导者和员工跨越传统的孤岛，建立敏捷项目团队，以解决问题。

Trip.com集团是一家领先的旅行社，早期感受到了Covid-19的影响，数百万旅行者在该国和39；高峰期旅行季节取消了他们的旅行计划。为了应对挑战，每个部门-IT，客户服务，商业，法律事务，金融和通信-在应对不断变化的形势方面发挥了重要作用。它通过开发新的＆#34；一键式＆#34；应用程序简化了取消请求，同时商业团队与全球合作伙伴联系，为用户标准化取消政策。通信部门与其密切合作，确保及时向用户提供最新信息和政策，同时为用户提供资金协调退款。在整个过程中，设施团队致力于确保必须进入办公室才能访问某些系统的员工的安全。这种跨部门合作对于帮助公司做出回应至关重要，其声誉完好无损。
我们从许多公司那里听说，领导力和人力资源部门正在通过重新定义工作职责和工作流程来鼓励跨职能的协作，努力维持其新发现的敏捷性。

6。正式化并启用远程工作
在大流行之前，中国很少实践或支持远程工作。鉴于9到5个工作日不太可能从办公室转移到家庭环境，管理人员需要适应根据个人情况和限制，在合理的范围内改变工作时间表。更多自我激励和以结果为中心的个人能够无缝过渡，但其他在传统指挥和控制模式下更舒适的人需要培训才能有效。

全球技术和服务供应商博世的中国部门必须灌输对信任的新认识，培训其经理远程工作和管理，并强调结果驱动的方法，而不是过时的存在驱动模式。

7。支持终身学习的规模76
我们采访的大多数领导者认为，终身学习和成长思维对于未来员工至关重要，特别是随着工作继续在线。

由于旅行减少和更好的沟通工具，我们研究中的许多C套件领导者报告说，他们作为组织内的教师和变革经理的参与度更高。他们报告说，他们积极参与培养人才，确保组织的一致性。

私营教育提供商新东方公司将所有培训在线转移，允许首席执行官和其他高管直接与全国各地的学员分享他们的经验。这个变化很好。以前，安排亲自访问全国各地当地的员工培训小组具有挑战性。从家中或办公室在线进行培训消除了这一障碍，并迅速扩大了这一努力。

8。重新思考如何评估员工绩效
根据我们研究中的大多数领导者，这一流行病提供了一个独特的机会，可以观察高级和中级管理人员如何应对新挑战，并允许他们对管理人员和未来领导潜力形成初步判断。

危机领导的要求迫使领导人将日常工作委托给团队为了将自己的努力重新集中在大图思维上。最高管理层能够看到哪些领导者在日常工作中忙碌，未能发展更广泛的领导能力。

在连锁店中，管理人员报告转向客观指标，例如销售电话数量，客户服务呼叫数量，登录时间或票据已关闭。他们使用在线仪表板和数字数据来评估员工的工作量和表现。然而，寻求日常客观措施可能会过分强调短期结果。理想情况下，日常仪表板应该与中长期的指标保持平衡，尽管任务导向的指标可能较少。此外，高度的不确定性和变化决定了管理者反对敏捷，灵活的目标而不是固定目标。

9。识别志愿者的机会
我们一再从领导人那里听说过雇用＆#34；自愿＆#34；识别，激励和吸引一线员工的方法。特别是在面对具有社会影响的新商业举措时，他们发现分配给任务的个人并没有像志愿者那样以相同程度的意愿，所有权和动机运作。

百胜中国是一家封闭武汉大部分网点的快餐连锁店，决定保留一些开放的医务人员。意识到一些员工及其家属会担心在这些网点工作的高风险，公司决定要求志愿者，不确定他们是否会获得必要的数字。令他们惊讶的是，在公布的两个小时内，他们有900名志愿者，远远超过了要求。

几家公司报告说，他们年轻，精通数字的员工随后在TikTok等平台上与朋友和同事分享了他们志愿者努力的触摸视频，有助于提高团队士气，并在困难时期减轻压迫情绪。

多ple领导人报告计划部署未来由志愿者主导的举措，以确定和执行复杂的商业模式变革，增强员工参与度，并支持更雄心勃勃的社会影响议程。

10。帮助您的员工建立适应力
我们调查的许多领导者报告说，员工正在经历高度焦虑和缺乏动力。对于千禧一代来说尤其如此，他们的职业生涯是由中国的尾风推动的＆#39；过去三十年来的气象和持续增长；他们担心未来会不那么光明，相对于父母，增长机会显着减少＆#39；一代。

11。建立一个更加互联的组织
我们与之交谈的领导人表达了一种近乎普遍的一致意见，即应对这一流行病的共同经验在其组织内产生了更高水平的宽容，耐心和同情心。例如，看到同事们在家里玩视频，随意穿着，家人和宠物表演，使得互动更加个人化。我们研究中的大多数组织都期望在危机中共同合作的团队之间具有更大的凝聚力和友情。

规划后Covid世界
我们从研究中发现了另外两个发现。首先，我们研究中的市场领先公司-为抵御风暴而拥有强大的储备-在短期内积极投资，唯一的重点是扩大其长期优势，而不是那些拥有较少资金的竞争对手。这些公司的领导者对艰难时期的回应不是通过保留资源，而是通过投资储备来加强公司的竞争力。
我们的第二个发现是，这些公司正在积极加速和扩大其数字化战略，并实施系统以确保新的技能，实践和行为被整合到他们的组织中##39；肌肉记忆。他们进一步认识到，需要相当多的纪律来确保员工不会恢复危机前的习惯。

（Das Narayandas是哈佛商学院HBS出版与外部关系高级副院长Edsel Bryant Ford商业管理教授。Vinay Hebbar是哈佛商业出版社的高级副总裁（国际市场）。Liang Liang Li是中国科技公司HUBS Education＆amp首席执行官。